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Ulrich Helm

ist Partner im Frankfurter Büro von Mayer Brown und leitet die deutsche Praxisgruppe International Arbitration & Litigation von Mayer Brown. Er berät Unternehmen in komplexen Streitigkeiten und im Rahmen außergerichtlicher Verhandlungen, insbesondere bei Energie- und Infrastrukturprojekten.

Projektbegleitende Konfliktlösung als strukturierter Prozess

Anlagenbauprojekte sind anfällig für Konflikte. Eine Branche, die „Claim Manager“ kennt, hat dies verstanden. Wer sich institutionell darauf vorbereitet, streitige Forderungen („Claims“) zu managen, hat verstanden, dass jegliches Projekt risikobehaftet ist. Gerichtliche Auseinandersetzungen jedoch führen selten zu einer optimalen Konfliktlösung. Sie sind teuer, verschlingen Zeit und binden interne Kapazitäten, die sich mit Altlasten beschäftigen, statt neue Projekte anzugehen und damit Erträge zu generieren. Ratsam ist, Konflikte möglichst rasch und vor Fertigstellung (wenn die „Fronten“ noch nicht verhärtet sind), also projektbegleitend, einvernehmlich zu lösen. Ein strukturierter Ansatz steigert die Chancen auf eine optimale Lösung gegenüber einer intuitiv geführten Verhandlung erheblich. Ein Überblick zum Thema „Konfliktmanagement im Projektgeschäft“.

Moderne Verhandlungskonzepte funktionieren nur in Ausnahmefällen

Das „Harvard-Verhandlungskonzept“ bietet bereits eine strukturierte Herangehensweise, um mittels Verhandlungen einen Vergleich zu erreichen.[1] Es funktioniert bei Auseinandersetzungen in Anlagenbauprojekten leider nur selten, da es für seine Anwendung eine grundlegende Voraussetzung ist, dass die Streitparteien unterschiedliche Interessen haben. Diese unterschiedlichen Interessen erlauben einen Vergleich, der für beide Seiten vorteilhaft ist. Musterbeispiel ist der Streit um die Orange. Dieser kann beigelegt werden, sobald klar ist, dass die eine Partei die Orange für einen Saft brauchte, die andere für einen Kuchen. Die eine Partei bekommt das Fruchtfleisch, die andere die Schale.

Im Gegensatz hierzu gelten bei Anlagenbauprojekten die gegensätzlichen Interessen im Zweifel dem gleichen Gegenstand: die eine Partei will Geld, die andere nicht zahlen. Die eine Partei möchte eine Bauzeitverlängerung, die andere eine Bauzeitbeschleunigung. Damit sind Basarverhandlungen unvermeidlich.

Basarverhandlungen werden unterschätzt

Die Basarverhandlung ist wohl die älteste Verhandlungsmethode und vermeintlich die einfachste. Sie bietet die letzte Chance zur Übereinkunft, wenn alle anderen Verhandlungskonzepte gescheitert sind. Verhandelt wird, wie der Name sagt, wie auf einem Basar: Beide Seiten nehmen zunächst Extrempositionen ein und gehen dann mittels schrittweiser Verringerung der Forderung aufeinander zu. Zu diesem Zweck machen sich beide Parteien einander wechselseitige Konzessionen. Dabei spielen Sachargumente keine nennenswerte Rolle, denn eine Konzession wird vor allem deshalb angeboten, weil man im Gegenzug eine erhalten möchte. Diese Erwartung beruht auf dem tradierten Verhaltensmuster, wonach Geschenke (hier die Konzession, die man bekommen hat) mit Geschenken zu erwidern sind. Man trifft sich am Ende „in der Mitte“.

1. Den „Verhandlungsanker“ werfen

Mit „Anker“ werden die jeweiligen Extrempositionen bezeichnet, welche die Parteien zu Anfang einer Basarverhandlung einnehmen. Schon ganz zu Beginn der Verhandlung wird also die voraussichtliche Mitte bestimmt, in welcher man sich zu einem Vergleich treffen wird, wenn man sich auf die Verhandlung einlässt. Liegen die „Anker“ zu weit auseinander, um sich aus Sicht auch nur einer der Parteien wirtschaftlich noch vertretbar in der absehbaren Mitte der gestellten Forderungen zu treffen, wird die Verhandlung scheitern. In jedem Fall ist die Verhandlung im Wesentlichen bereits „gelaufen“, wenn beide Parteien ihren jeweiligen „Anker“ geworfen haben.

Angesichts der Bedeutung des „Ankerwerfens“ ist es verwunderlich und wohl auf Unwissen zurückzuführen, dass Verhandlungen auf Projektebene praktisch nicht oder kaum vorbereitet werden. Es wird eine Zahl „in den Ring geworfen“ und dann heißt es: „Schauen wir mal, was die Gegenseite dazu sagt.“ Damit erlaubt man der anderen Partei, den „Gegenanker“ zu setzen und auf diese Weise bereits die voraussichtliche Mitte und damit das Verhandlungsergebnis zu bestimmen. Sie kann zudem durch eine professionelle Verhandlungsvorbereitung die Führung der Verhandlung übernehmen. Und wer die Verhandlung führt, schneidet besser ab: „You do not get what you deserve, you get what you negotiate.“

Wie aber soll man den „Anker“ setzen? Wenn er zu hoch gesetzt ist, droht ein rascher Verhandlungsabbruch. Wenn er zu tief gesetzt ist, kann kein wirtschaftlich tragbarer Vergleich mehr erzielt werden. Es ist mittlerweile durch Experimente der Verhandlungspsychologen erwiesen, dass es einen sog. „Ankereffekt“ gibt, der den Denkprozess der Verhandler beeinflusst und, wenn die Verhandlungen scheitern, danach auch den mit der Sache befassten Richter. In einer Versuchsanordnung verlangte ein Anwalt bei gleichem Sachverhalt in einem fiktiven Fall 300.000 Dollar, ein anderer 700.000 Dollar. Die Gerichte, die für dieses Experiment zur Entscheidung berufen waren, sprachen auf die Forderung von 300.000 Dollar durchschnittlich 188.000 Dollar zu, auf die Forderung von 700.000 Dollar im Schnitt 421.000 Dollar.[2] Grund hierfür ist die manipulative Wirkung des Ankereffekts. Dieser strukturiert den Denkprozess dergestalt, dass er das Gericht (und sogar die Gegenseite) motiviert, an Umstände zu denken, die beweisen könnten, dass der tatsächlich richtige Wert der geltend gemachten Forderung in der Nähe des „Ankers“ liegen könnte.[3]

2. Bereits am Anfang an das Ende denken: das Verhandlungsziel

Um den „Anker“ möglichst effektiv zu bestimmen, aber auch um intern die Erwartungen zu steuern, ist es ratsam, vor einer Verhandlung ein Ziel für einen Vergleich zu bestimmen, den angestrebten Vergleich in seinen Eckpunkten also gleichsam schon einmal vorzuformulieren. Die konkrete Bestimmung dessen, was mit einem Vergleich erreicht werden soll, ist auch der Gradmesser dafür, wann eine Verhandlung abzubrechen ist und jedenfalls bis auf weiteres ein Gericht anzurufen ist. Wenn man das Ziel nicht kennt, steht zu befürchten, dass man das Vergleichsergebnis später bereut; und ohne vorab definiertes Ziel ist der Weg zum Vergleich letztlich nur schwer zu finden.

3. Chancen und Risiken sachgerecht einschätzen

Das Verhandlungsziel sollte sich an demjenigen Ergebnis ausrichten, mit dem bei einem Gerichtsverfahren in der Sache gerechnet wird. Nur dann ist es realistisch. Andernfalls wird man schnell zum Opfer der eigenen übertriebenen Erwartungen: „Wenn Du den Feind und Dich selbst kennst, brauchst Du den Ausgang von 100 Schlachten nicht zu fürchten.“, heißt es schon bei Sun Tsu.[4] Es empfiehlt sich in Ableitung hieraus eine Risikoanalyse mittels eines Entscheidungsbaums, welche die Struktur des Konfliktes visualisiert. Dabei sind auch die absehbaren Kosten eines solchen Gerichtsverfahrens in die Überlegungen einzubeziehen; denn mit einem Vergleich können sich beide Parteien diese Kosten sparen.

4. Industriekenntnis sicherstellen

Komplexe Sachverhalte zum Zwecke ihrer Beurteilung zu strukturieren, bedeutet, diese zu vereinfachen. Dazu muss man die Sachverhalte verstehen und zwar in ihren Details. Im Anlagenbau geht es um technische Fragen und um Themen allgemeinen Projektmanagements wie etwa Verzugs- und Behinderungssachverhalte. Die Juristen müssen also den von der Partei zu beurteilenden Fall einerseits technisch verstehen und andererseits gezielt auf die rechtlichen Anforderungen zusammenfassen. Dies gelingt nur, wenn auf Erfahrungen aufgebaut werden kann und Vorkenntnisse mit der in Rede stehenden Technik vorhanden sind. Der Jurist muss das notwendige technische Interesse mitbringen und die Sprache Ihrer Ingenieure verstehen. Diese Regel gilt gleichermaßen für Themen des Projektmanagements. Um dies zügig und richtig zu bewerkstelligen, muss man auf die sog. Heuristik zurückgreifen, eine Denkstrategie für effiziente Urteile und Problemlösungen, die auf Erfahrung beruhen.

5. Verhandlungen akkurat vorbereiten

Ist das Verhandlungsziel im Lichte der Chancen und Risiken des Konflikts definiert, wird gemeinsam die Verhandlungstaktik entwickelt und sog. Action Points für das weitere Vorgehen werden festgelegt: Welche Botschaften sollten in der täglichen Projektkorrespondenz transportiert werden, um die Verhandlung in Gang zu setzen oder zumindest nicht zu gefährden? Welche Teammitglieder suchen auf welcher Ebene zur anderen Seite Gesprächsebenen und welche Botschaften werden dort transportiert? Welche wenig hilfreichen Äußerungen der Vergangenheit sollten elegant „devalidiert“ werden und wie? Welche Briefing-Unterlagen sind für die Verhandlung notwendig und wer soll an dieser teilnehmen? Auf welche Schreiben der Gegenseite soll im Lichte der Verhandlungstaktik wie geantwortet werden? Welche Sachverständigen könnten hilfreich sein? Welche konkreten Fragen sollen die Sachverständigen beantworten? Die Konfliktlösung wird zu einem Projekt im Projekt, für das es auch ein Projektmanagement gibt.

6. Keine Geschichten erzählen

Immer wieder stellen Verhandler einen Konflikt aus der Sicht ihrer Partei als chronologisch aufgebaute Geschichte, also als Abfolge erlebter Ereignisse dar. Die Verhandlungspartner sind mit der Vielschichtigkeit regelmäßig überfordert: Aspekte, die ihrerseits aus Unteraspekten bestehen, müssen beachtet werden. Miteinander vernetzt bilden sie ein komplexes System.[5] Selbst wenn der Verhandlungspartner mit der Geschichte des Konflikts nicht überfordert wäre: Konflikte sind die Summe einander wechselseitig beeinflussender Aspekte, sie beruhen auf komplexen Sachverhalten und Kommunikationsverhältnissen. Diese kann man nicht als einen linearen historischen Abriss darstellen. Deshalb hört die andere Seite bei Ihrer Chronologie noch nicht einmal zu, sondern entwickelt ein eigenes Narrativ. Die Folge: Es wird aneinander vorbeigeredet.[6]

Um einen komplexen Konflikt zu lösen, sollte man zuerst dessen Struktur verstehen: hierin liegt der Ausweg aus der Überforderung der menschlichen Informationsverarbeitung. Hat man die Struktur verstanden, lässt sich die Wirkung von Eingriffen in das System abschätzen. In einem weiteren Schritt kann diese Struktur der Gegenseite als Verhandlungsbasis vorgestellt werden, mit der zwangsläufigen Folge, dass man die Führung der Verhandlung automatisch übernimmt: Wer die Struktur eines Gesprächs vorgibt, führt dieses.

Konkret sollte man einen Konflikt regelmäßig anhand des Vertrages und des zugrunde liegenden Rechts strukturieren. Es gilt, die jeweiligen Anspruchsvoraussetzungen und Einwendungen zu definieren und die Argumente entsprechend zuzuordnen. Dabei gilt es, zu berücksichtigen, dass sich komplexe Systeme entwickeln. Es reicht daher nicht aus, das „Jetzt“ zu analysieren; auch das „Morgen“ gilt es, abzuschätzen und in die Überlegungen mit aufzunehmen.

7. Der Gegenseite helfen – im eigenen Interesse

Wenn die Gegenseite ihre Chancen und Risiken nicht realistisch einschätzt, kommt kein vernünftiger Vergleich zustande. Man kann dies mit der Konsequenz eines absehbaren Verhandlungsabbruches akzeptieren oder aber der Gegenseite helfen, die eigenen Chancen und Risiken realistisch einzuschätzen – und dieser bei dieser Gelegenheit vor allem aufzuzeigen, aus welchen Gründen sie den Fall vor einem Gericht verlieren könnte; dies fördert deren Vergleichsbereitschaft erheblich.

Für die Verhandlung nutzt man vor allem den steten Fluss der auf Projektebene gewechselten Schreiben und abgehaltenen Besprechungen und verdeutlicht dort in strukturierter, vereinfachter Darstellung (das Management und vor allem die Anwälte der Gegenseite müssen diese Informationen verstehen) die Risiken des Konfliktes. Indem man einen Konflikt in einer Struktur abbildet, zeigt man der Gegenseite einen Ausweg aus deren Informationsüberlastung durch die Komplexität des Konfliktes und erlauben es ihr, auf Grundlage der von Ihnen letztlich vorgegebenen Struktur den Konflikt zu lösen.

8. Die Macht der Klarheit nutzen

Die zuvor beschriebenen Maßnahmen zielen letztlich darauf ab, die „Macht der Klarheit“ zu nutzen. Jeder, der einmal einen umfangreichen Schiedsfall geführt hat, bei dem hunderte Seiten Schriftsatz gewechselt, etliche Sachverständigengutachten vorgelegt, mehrere Tage verhandelt wurde, war überrascht, dass am Ende höchstens drei Fragen den Fall entscheiden. Und der einstmals kaum verständliche, bereits aufgrund seiner Sachverhaltsmenge schwer zu überschauende Fall war plötzlich allen Beteiligten völlig klar und konnte von ihnen damit in wenigen Sätzen beschrieben werden. Am Ende des Prozesses war alles ganz „einfach“ verständlich geworden.

Je mehr man in die Nähe dieses Zustandes kommt, desto überzeugender kann man in eine außergerichtliche Verhandlung (und natürlich erst recht in ein gerichtliches Verfahren) gehen – und desto effizienter und im Zweifel gleichfalls überzeugender kann man ein gerichtliches Verfahren führen, weil man sich zur Freude des Gerichts auf das Wesentliche konzentriert und sich nicht von Nebelkerzen verwirren lassen wird. Nicht zuletzt werden durch diese Art des Vorgehens in ganz erheblichem Maße Kosten gespart. Dies gilt insbesondere für den Fall, dass sich ein gerichtliches Verfahren trotz aller Bemühungen doch nicht verhindern lässt.

9. Zwischenvergleiche meiden

Vergleiche zu formulieren, ist angesichts der komplexen vertraglichen Ausgangssituation schwerer als oftmals vermutet und es sollte dabei vermieden werden, neue Konflikte zu generieren. Sorgfältig sollte darauf geachtet werden, wie sich diese Vergleiche mit den existierenden Verträgen verhalten, was oftmals schwierige rechtliche Fragen aufwirft. Mit leichter Hand formulierte Vergleiche auf Projektebene sind eine der häufigsten Ursachen für den späteren Gang vor das Gericht.

10. Druck rausnehmen

Drohungen werden eingesetzt, um Verhandlungsdruck aufzubauen. Sobald sie ausgesprochen sind, darüber sollte man sich im Klaren sein, ist eine sachliche Verhandlung kaum mehr möglich: Die Gegenseite reagiert entweder gezwungenermaßen auf den Druck und vergleicht sich oder man trifft sich vor Gericht. Wenn die eigene Position angreifbar ist, dann werden Verhandlungsprofis auf einen solchen Druck nicht mit einer Einigung, sondern mit Gegendruck reagieren. In nahezu allen uns bekannten Fällen wurde zudem ausgetestet, ob eine Drohung tatsächlich umgesetzt wird. Erstaunlich oft ist dies nicht der Fall. Stattdessen verliert die drohende Seite ihr Gesicht und der Weg zum Gericht ist vorgezeichnet. Wenn also mit Druck gearbeitet werden soll, dann muss dieser wirklich an die „Nervenbahn“ des Gegners gehen, wie etwa das Einfrieren des gegnerischen Vermögens mittels Arrest (bei Vorliegen der entsprechenden rechtlichen Voraussetzungen), und konsequent umgesetzt werden. Dann aber wird es gefährlich – und zwar für alle Beteiligten. Denn unter Druck wird nicht immer rational reagiert. Zumeist gewinnt in einer solchen Extremsituation diejenige Partei, die sich zurücklehnen kann und nicht handeln muss.

[1] Fisher/Ury/Patton, Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln, Frankfurt 2002

[2] Malouff/Schutte, Shaping juror attitudes: Effects of requesting different damage amounts in personal injury trials, The Journal of Social Psychology, 1989, p. 491; Schweizer, Kognitive Täuschungen vor Gericht, Zürich, 2005, Rn 204

[3] Schweizer, Kognitive Täuschungen vor Gericht, Zürich, 2005, Rn. 195; Wilson/Houston/Etling/Brekke, A new look at anchoring effects: Basic anchoring and its antecedents, Journal of Experimental Psychology, 1996, p. 38 f.

[4] Sun Tsu, The Art of War.

[5]  Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens  (Strategisches Denken in komplexen Situationen), 2. Aufl., Hamburg, 1989.

[6]  Fritjof Haft, Verhandlung und Mediation  (Die Alternative zum Rechtsstreit), 2. Aufl., München, 2000.

 

Der Beitrag zum Thema „Konfliktmanagement im Projektgeschäft“ ist im ICC-Germany-Magazin, Nr. 10, erschienen. Mehr über unser Magazin erfahren und kostenfrei abonnieren.

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